En este sentido, leí hace unos días un artículo de la Harvard Business Review de Julio/Agosto 2003, en su edición en español de Deusto.
“¿Está acabando el silencio con su empresa?”, de Leslie Perlow y Stephanie Williams critica el silencio como uno de los métodos más ineficientes e improductivos en la vida organizacional. Especialistas en comportamiento organizativo, los académicos de Harvard señalan que “el silencio es obicuo y previsible en las organizaciones, y además costoso para la persona y la empresa. Ese silencio puede cobrarse un elevado precio psicológico en las personas, generando sentimientos de humillación, cólera, resentimiento, etc. que si no se expresan, contaminan toda interacción, cierran el paso a la creatividad y afectan a la productividad. Empieza cuando decidimos no afrontar una diferencia”.

Como en la vida personal, a veces creemos que el silencio y la armonía son una estrategia para avanzar, y que discutir con nuestros jefes defendiendo nuestro punto de vista nos puede dejar de patitas en la calle, al estilo de la vieja estructura industrial taylorista. “Hacemos y decimos lo que creemos que otros miembros del grupo quieren que hagamos y digamos. El silencio es una estrategia para avanzar”, señalan las autoras.

Claro que no se trata de creer que uno tiene la razón siempre y que nuestros superiores no merecen estar allí ya que usted sabe muchos más que ellos, sino de entender que en la interacción y el diálogo está el camino hacia la solución de los conflictos y de las decisiones correctas y productivas en la empresa.

No es necesario convertir pequeñas diferencias en grandes luchas. Tampoco es lo correcto, porque la ingenuidad no cataloga como buena práctica y existe un inteligente coste de oportunidad que cada uno de nosotros debe valorar. En el artículo se dan ejemplos; “ Si estás en un cierre y tu diferencia no puede modificar la acción, para que plantearla. También hay que callar cuando nuestras emociones o las de otros están muy cargadas. Aunque si demora una conversación difícil, no la posponga indefinidamente”.

El estudio se acompaña con ejemplos muy puntuales de silencio en la empresa con consecuencias nefastas en la relación entre directores y dirigidos. “Cuando nos silenciamos perpetuamente con la miope creencia de que hacemos nuestro trabajo de la manera más rápida posible, podemos interferir en la creatividad, el aprendizaje y la toma de decisiones. No decimos lo que pensamos por miedo a destruir nuestras relaciones, pero, en definitiva, nuestro silencio crea una distancia emocional que se convierte en una fisura infranqueable.”

Todos tenemos a nuestro alrededor ejemplos de relaciones laborales de este tipo, con relaciones humanas extremadamente desiguales donde impera el miedo a ser despedido, por sobre la autoexigencia por contribuir críticamente al desarrollo del negocio. En los departamentos académicos pasa lo mismo. Todos, en forma individual, critican, por ejemplo, la forma de dar clases de un profesor, porque es vox populi desde hace años las críticas de los alumnos ha dicha asignatura. Sin embargo, nunca se generan instancias de debate para analizar casos de este tipo, imperando el silencio por sobre la acción productiva.
“Cada vez que profesionales callan en un conflicto, se guardan nuevas ideas y dejan sin explorar cursos de acción alternativos. Retienen información que si interactuara sería mejor”. En las universidades sucede con demasiada frecuencia, producto de esta falta de compromiso que mencionaba al comienzo.

En su tesis doctoral, el joven profesor de la Fundación Universitaria San Antonio de Murcia, José Carlos Losada Díaz plantea; “La Universidad en nuestro país representa, como pocos, un arquetipo de institución fragmentada, jerárquica, desestructurada y con una escasa implicación de sus públicos internos en la gestión de su propio futuro, características que se ven salpicadas con la necesidad del cambio, imprescindible para garantizar su propia supervivencia (…) No existen unos niveles mínimos de cohesión sobre los que poder avanzar en el logro de metas comunes, algo que también dificulta la falta de conocimiento y participación en las actividades, responsabilidades y logros de otras áreas, lo que impide una visión coherente de conjunto.”

Expresar nuestras diferencias y dejar de lado el silencio en nuestras organizaciones sería, para mi, una de las reglas simples en entornos complejos que plantea y recomienda Alfons Cornella en su brillante infonomia.com. Pero esto será tema para el próximo post. Recuerden; reglas simples en entornos complejos.