Mi conferencia tuvo dos propósitos. Por un lado presentar un estado del arte en términos de lo que ha pasado en los últimos años en e-commerce, poniendo especial énfasis en la necesidad de pasar de la idea de modelos de negocios a la de diseño de negocios. Por el otro. hacer algunas consideraciones acerca de las transformaciones organizacionales que sitios como educ.ar están experimentando y la posibilidad y necesidad de revisar su evolución a la luz del diseño de negocios.

La conferencia comenzó con una cita de Alfred North Whitehead, para quien "la tragedia del mundo es que aquellos que son imaginativos tienen poca experiencia, y los que tienen experiencia tienen imaginación débil" (1927).

Aunque se habla mucho y mal de las perspectivas del e-commerce, después de la debacle de las puntocom en este territorio, hay muchas más nueces y mucho menos ruido de lo que generalmente se cree. Los U$S 55.000 millones que se vendieron on line en los Estados Unidos en el 2003 (cifras del Departamento de Comercio) representan sólo el 1,6% de total de las ventas por el canal minorista y no incluyen muchos de los productos o servicios más vendidos por la Red, como los servicios de turismo (sólo en Expedia.com y hotels.com, las ventas conjuntas fueron de U$S 10.000 millones), el porno mueve unos 2000 millones, y el juego unos 6000 millones.

Tampoco se incluye en esa cifra la cantidad de ventas entre individuos realizadas a través de espacios como eBay: unos U$S 24.000 millones (The Economist: "El estado del comercio electrónico en el mundo", 15 de mayo de 2004). Por lo que los anticipos de Forrester de hace unos años de que en el 2004 llegaríamos a los U$S 100.000 al final no eran tan delirantes como parecían.

Lo que sí es cierto es que la experiencia on line pura se va desvaneciendo. A lo que asistimos cada vez más es a blended experiences (experiencias mixtas). Por ejemplo la mitad de los 60 millones de internautas en Europa compraron en 2003 después de hacer una consulta on line. De hecho, se comprueba que las fases en todo proceso de compra acostumbran a ser tres: buscar el producto, on line; tocar el producto, off line; comparar los precios, on line.

Así las cosas, en vez de disponer de tiendas hacia donde vamos es a disponer de showrooms: la función de estos no es mostrar el producto para venderlo allí (stock and sale) sino facilitar al posible comprador una experiencia gratificante que lo seduzca.

Pero la comodidad es una de las principales razones para comprar on line para muchos de los consumidores. Eso implica un alto nivel de usabilidad, navegabilidad, y servicio al cliente que pocos pueden dar.

Como lo venimos diciendo desde hace mucho tiempo, las ventas se concentran en un número muy pequeño de sitios (Amazon, etc.). En internet, como en la mayoría de las redes "reales", unos pocos nodos concentran la mayoría de enlaces –ventas– ("red libre de escala" como la denominaron Barabasi y otros).

Para nuestra sorpresa, las ventas por canal minorista que más facturaron en internet fueron de ropa. La venta de viajes (y turismo en general) tienen un enorme éxito en la Red. En eBay lo que más se vendió en el 2004 fueron coches (y autopartes) de segunda mano, por un valor total de U$S 8.000 millones.

En cuanto a otros datos del abecé del e-commerce nadie duda de que lo que funciona tremendamente bien en internet (al menos por ahora) son los anuncios de pago colocados en los buscadores (estar donde la gente busca es una muy buena estrategia de comunicación, como Google y otros han descubierto).

La banda ancha parece altamente correlacionada con el éxito del comercio electrónico: el crecimiento en los Estados Unidos de las ventas on line se considera relacionado con el aumento del número de hogares con acceso de alta velocidad (ya son unos 50 millones de hogares). La percepción de seguridad en las transacciones on line, por parte de los consumidores, continúa siendo la gran asignatura pendiente.

La segunda parte de la charla estuvo dedicada a mostrar modelos de negocios más o menos satisfactorios en su momento, y otros más recientes que describen con mayor o menor acierto la forma cómo se realizan las transacciones en la Red.

Pero la parte más interesante de la conferencia estuvo dedicada a inventariar la marcha de la inteligencia, la evolución de las modalidades cognitivas y la incidencia que estos desplazamientos pueden llegar a tener en la forma de concebir y de hacer negocios en la Red y fuera de ella.

Para el particular nos apoyamos muy mucho en las propuestas de Roger L. Martin, decano y profesor de management estratégico en la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto, presidente del Ontario Institute for Competitiveness and Prosperity. Según Martin, la creación de valor en el siglo XX pasó básicamente por la conversión de la heurística en algoritmos, escalar masivamente su uso y que algunos –cada vez más– de esos algoritmos pudieran codificarse como software.

En definitiva el CRM, el ERP, el data mining y tantos otros artilugios no hacen sino tratar de encontrar patrones más o menos regulares y previsibles en las interacciones entre los nodos de las redes sociales que constituyen las organizaciones.

Pero tanta cuantificación, tanta reducción a relaciones preestablecidas, tantos patrones que se apilan unos sobre otros no parecen haber dado los resultados esperados, ni haber generado tampoco soluciones originales e innovadores en cuanto a perfeccionar la dinámica de los negocios.

Por eso insiste Martin en que el siglo XXI se definirá más por la conversión de misterios en heurística que por el endiosamiento (econométrico o estadístico) de los algoritmos. El futuro (nuestro presente) está asistiendo al descrédito de la algoritmización

Las implicancias de estas tendencias epistemológicas y cognitivas en los negocios son sorprendentes. El diseño y los negocios están convergiendo. Los emprendedores tienen que volverse diseñadores, más maestros de la heurística que managers de los algoritmos.

Las empresas tradicionales tienen que empezar a operar como empresas de diseño. No se trata de quedar entrampados en el "negocio del diseño" –tratando de develar qué hacen los diseñadores o cómo lo hacen, y cómo administrarlos– sino que el foco tiene que estar en "el diseño de negocios".

De esto nos hablaba allá lejos y hace tiempo Clement Monk en El diseño en el mundo de la empresa (Anaya Multimedia), y de pronto tales insinuaciones se han convertido en una poderosa tendencia.

Introducir la cultura del diseño en las organizaciones lleva a que la organización se estructure en forma de PROYECTOS. No existe "la" solución "perfecta" para un problema, sino sólo aproximaciones (¿asintóticas?) a la "mejor" solución; ello implica una estrategia permanente de PROTOTIPOS.

El cliente (y, si este es una empresa, sus clientes) forma parte intrínseca del proceso de diseño: el cliente es parte de la empresa, y OBSERVARLO permanentemente es imprescindible para sintonizar bien "nuestra" solución (lo que le proponemos) con "su" solución (lo que realmente le satisface).

A partir de conceptos tan elementales y simples como estos se llega a la idea de d-schools (design schools) en donde interactúan con igual fuerza la gestión (management); la tecnología (la herramienta) y el diseño (una forma de pensamiento no-lineal, creativa, orientada a responder dinámicamente a lo observado, y muy focalizada en la obtención de soluciones "probables" más que "definitivas").

La consiga es clara y contundente, pero no parece tan fácil de encauzar. Los empresarios no tienen que entender mejor a los diseñadores, deben convertirse en diseñadores.

Uno se pregunta, como hace el mismo Martin, si las escuelas de negocios están preparando, pues, profesionales de la empresa que tengan estas características de flexibilidad para atacar un mundo más complejo. O sea, uno se pregunta si en lugar de las b-schools de hoy (business schools) no deberíamos ya estar construyendo las d-schools (design schools) que el entorno reclama.

Como bien dice Alfons Cornella, quien fue el que nos abrió la puerta al pensamiento de Martin, es posible que dentro de unos años dispongamos de la "ecuación del movimiento" de la empresa (de manera que dadas unas ciertas "condiciones iniciales" o "de contorno", podamos saber cuál es el resultado de una cierta "acción" sobre un cierto "objeto". Pero, mientras tanto, es preciso aprovechar la experiencia de los que, sin ecuación, manejan cada día la complejidad de una organización, a veces a ciegas, y aprenden así a volar mientras están en pleno vuelo.

En una economía de la innovación, la empresa puede aprender mucho de la cultura del diseño. En el caso nuestro ambicionamos que educ.ar se convierta en una empresa innovadora acunada en la cultura el diseño. Ya les contaremos.

Para explorar más:

Design Management Institute (DMI)
Strategies for Product and Service Development
Bill Green The Business of Design
Entrevista a Roger Martin (en castellano)